(2023/11/07)（2023/12/02）
オーディナリー・ケイパビリティとは、保有する経営資源をより効率的に利用して、利益を最大化する能力のことでした。
言い換えればやや短期的な企業の業績の良し悪しは、稼ぐ力ともいえるオーディナリー・ケイパビリティで決まりこれが良い状態なら当面の業績は良いし、収益性が思わしくないのはオーディナリー・ケイパビリティに改善の余地が大きいということだといえるでしょう。
注）もっとも、そもそも全く優位性がないありきたりすぎるビジネスだと業績は期待できないかもしれません。
イノベーションのためにダイナミックケイパビリティを強化するのはとても大事なのですが、取り組みの体力を稼ぐためオーディナリー・ケイパビリティを確立するという地固めを軽視できないのです。
なおかつ、オーディナリー・ケイパビリティが弱い組織は、イノベーションに成功してもそれによって得られる利益が思ったほどにならない、イノベーションでもたらされる筈の恩恵が垂れ流しになってしまいかねないわけで、実にもったいないことになってしまいます。
注）繰り返しになりますが、ケイパビリティ論はまだ統一見解がある訳ではなく、以降は解釈の一つと考えてください。
前の記事でも参照した企業変革力（ダイナミック・ケイパビリティ）の強化（製造基盤白書（ものづくり白書）2020年版 第1部 第1章 第2節）は、
オーディナリー・ケイパビリティ（通常能力）とは、既存のビジネスモデルのもとにコストを削減して効率性を高める「技能適合力」のことである。
といい、オーディナリー・ケイパビリティにおいて優位な「堅固な組織」として、
①様々な職務権限を各メンバーに帰属させる
②職務権限内容が明確に規定されている
③メンバーが特定の職務権限を保有する期間が長い
④職務権限の配分が公的に正当化されている（メンバーがもつ公的資格に合わせて組織内の職務権限が配分される）
と指摘し、ルールベースの組織が企業の基本的な通常能力の保有に有利だとします。
もっとも実は、ダイナミック・ケイパビリティ研究はダイナミック・ケイパビリティの概念について多々検討されてはいるものの、両輪の片側といってもいいオーディナリー・ケイパビリティについてはあまり触れられていなくて、どうすればオーディナリー・ケイパビリティと呼べる組織の能力を強化できるのか、そのプロセスに言及している文献はそうそう見当たらないのです。
オーディナリー・ケイパビリティが「技能適合力」のことだというのもどこか腑に落ちない言い回しで、事務処理など間接業務が事業効率に影響が弱いとは決して言えないはずです。
また、ダイナミック・ケイパビリティの前身理論ともいえる資源ベース理論（Resource Based View）でも、「経営資源が持続的競争優位を生み出すことができるのは、それらが記述困難であったり、目に見えなかったりする」からだとして、その実体が何でどうすれば獲得できるのか、実はあまり説明できていません。
やはり業績をあげる能力として組織力とか組織能力という言葉が使われることがあって、オーディナリー・ケイパビリティはいわばそのとらえかたの一つといえそうで、組織力も何から構成されてどう強化できるのか諸説紛々なものの、その研究からもヒントを探ってみます。
小出は2017年に組織能力の枠組みに関する追加的視点（中国学園紀要15号, .279-291.）で、先行研究をレビューした結果として、
『単なる資源そのものは価値を生み出さず、組織能力とはみなせない。資源が有価値性、稀少性といった特性をもつことにより、他社との違いを生み出す組織能力になるということである。「資源活用」面においては、資源をまとめ調整する力、統合する力、および実行する力が組織能力を構成し、ビジネスプロセスは、ここでいう実行する力の一端を担う』
といいます。
つまり組織能力には、『価値があって希少な資源』と『資源をまとめ調整する力、統合する力、および実行する力』の２種類から成り立っている、ということです。
与えられた経営資源をより効率的に利用して利益を最大化する能力は、資源をまとめ調整する力、統合する力、および実行する力から生まれてきそうです。
ここで当ホームページ、正しい人材戦略のおはなしの 27 リーダー・マネージャ育成の第一歩は役割定義 に書いたことを思い出すと、マネジメントという言葉の概念は、「組織に成果をあげさせるための道具、機能、機関」を意味するのでした。
また、正しい人材戦略のおはなしの 28 マネージャ育成の前提知識 ではマネジメントフレームワークを紹介して、マネジメントというのは３階層から構成され、それは
【戦略計画】
組織目標を決定し変更するプロセス、組織目標を達成するために用いられる諸資源，およびこれらの資源の取得・使用・処分に際して準拠すべき方針を決定するプロセス
【マネジメント・コントロール】
マネジャーが，組織目標の達成のために資源を効果的かつ能率的に取得し，使用することを確保するプロセス
【オペレーショナル・コントロール】
特定の課業が効果的かつ能率的に遂行されることを確保するプロセス
であって、組織がより良く成果をあげるには適切な統制が必要だから、最近の経営戦略論ではその仕組みと運用をオーディナリケイパビリティと呼び、一般経営学ではマネジメントと呼んでいるだけだといっていいかもしれません。
周りの進捗にお構いなく無計画マイペースで仕事をしたり、経営資源を局所最適に使ったりしたのでは全体の効率性は期待できないから、マネジメント巧拙が効率に影響する、経営資源をより効率的に利用して利益を最大化するうえでマネジメントの寄与は大きいと考えていいのだろうと思います。
マネジメントフレームワークは戦略計画、マネジメント・コントロール、オペレーショナル・コントロールからなり、各々機能が異なるから実践するためのスキルも異なりますが、効率の高い業務実行状態を維持し効率低下を防いで目標達成することが、マネジメントの目的といえるでしょう。
さらには現行業務の目的や成果物をより効率的に生み出すための改善活動も、効率改善に重要な行動ですが、その実行やマネジメントについてはのちほど触れます。
過不足なく網羅できるものでもないのですができる範囲で以下に役割を拾い出してみると、なるほど確かに実践するためにはただならぬ学びが必要でビジネス効率を高めることは容易でないこと、世の中のビジネスの効率が高くないのは無理からぬこと、逆に言えば効率化できる余地が大いにありそうなことがわかります。
正しい人材戦略のおはなしの 29 マネージャ育成・業務目標達成対策編、30 マネージャ育成・組織市民行動促進編、31 マネージャ育成・メンタルヘルス対策編 でマネージャに必要なスキルに触れたので詳細は記事を参照するとして、マネジメント業務は 28 マネージャ育成の前提知識 にあげたように
（Ａ）部下マネジメント
部下の評価、部下の育成、部下のモチベーション管理、部下のメンタルヘルス管理など、職務を遂行する部下の状態を最適に保つ
（Ｂ）組織マネジメント
組織運営・アウトプットスピード、戦略構築・部下への発信・浸透、組織の改革・改善、法令順守など、タスク遂行，それを促進する機能
（Ｃ）例外処理
交渉・連絡・調整、トラブル解決など、戦略の達成のための職務遂行上のルーティンから外れた業務を拾う，あるいは，主業務をより円滑にするための上流・下流工程の機能
（Ｄ）資源マネジメント
部下への仕事・ノルマの配分、組織業績の管理など、限りある人的資源をどのように配分し，回収するかを設計管理する
（Ｅ）情報マネジメント
現場情報の経営への伝達、経営情報の現場への伝達など、縦方向の情報のリンクピンの機能
（Ｆ）その他
職場外でのコミュニケーション、組織の象徴的役割など、コミュニケーション促進と組織の象徴個別の役割の集合
などでした。
これらには当面の直接的利益最大化行動だけでなく環境適応行動も多少含んでいそうではありますが、マネジメントはこれらをＰＤＣＡに基づき実践することが求められ、かつ下位のコントロールであるオペレーショナル・コントロールのスーパーバイズや上位の戦略計画へのフィードバックも求められます。
業務自動化・ＩＴ化、業務改善といったいわゆる改善活動は、やはりマネジメントによる取り組みや指導が求められる行動ですが、後ほど触れたいと思います。
マネジメント・コントロールこそが業務効率の要といえそうですが、自分の知る限り、この一部でも確実に実践できるマネージャは滅多にいなくて、日本企業の生産性や収益性が低いのも無理からぬ気がしてきます。
現行ビジネスの組織目標を決定・変更するいっぽうで、それを達成するために経営資源の調達や分配を決定するプロセスは、当然ながら経営戦略論を中心に経営学全般が高度に使いこなせなければ、効率的な経営はおろか生き残ることも容易でないでしょう。
外部環境の大きな変化に関してはダイナミックケイパビリティにもとづいた変革戦略の立案実行で対処することになりますが、適切に現行ビジネスの采配を振るうには、戦略実行状況のモニタリングと正しい状況認識と機動的な軌道修正対応、効率的定型オペレーションの組織への定着、といったルーチン寄りなケイパビリティが求められます。
会社全体のビジネスボトルネックを解消することとあわせて重要な取り組みが全体最適化で、経営資源の最適配分が効率と競争優位性を高めることになるわけで、顧客や出資者などステークホルダーと会社の利害調整もふくめて、経営全体のバランス改善に取り組むのは上位マネジメントのオーディナリケイパビリティといえそうです。
オペレーショナル・コントロールは、特定の業務が効率的かつ効果的に遂行されることを確実化するプロセスで、一般的にロワーマネージメントが責任を負うとされます。
オペレーショナル・コントロール実行者によるその部下への働きかけ行為でなく、自らの業務プロセスについてコントロールを行うような場合が該当するようなのですが、実はオペレーショナル・コントロールを詳細に検討した研究もあまり見当たらなくて、おそらくたとえば担当ルーチン業務をＰＤＣＡして確実に実行するような日常管理活動が該当しそうです。
事務業務の管理手法はあまりめぼしいものは思いつきませんが、やはり製造プロセスの管理手法と同様に５Ｓや業務標準化で無駄な動作や品質ばらつきを防ぐこと、品質管理手法などで品質不安定要因の検出除去を適切におこなうことが原則なのでしょう。
オペレーショナル・コントロールでも、ＰＤＣＡをスパイラルアップするいわゆる改善活動が重要で、事務業務の改善ではいわゆるＯＡ化推進が主な取り組みといえますが、これらものちほど触れます。
コントロールが適切になされＰＤＣＡが機能するためには、必要なタイミングでマネージャが戦略や業務の進捗状況を把握し、不具合を検出し速やかに修復できる必要があります。
伝統的なマネジメントコントロールでは会計的コントロールつまり金銭換算の予実管理と、「こうすれば，こうなる」といった予測モデルをもとにフィードバック制御するサイバネティクス・コントロールを使い、目標の設定→実績の測定→実績と目標の比較→必要であれば是正措置の実施、というプロセスでフォーマルな権限と責任のもとにコントロールが行われます。
従って最低限でもマネージャが業務プロセスの進捗をモニタリングする仕組みと、業務に投入する経営資源量を変更できる権限が必要で、これにより効率低下を検知し経営資源を再配置するＰＤＣＡを実行するわけです。
ちなみにここでは主に効率低下についての議論をしていますが、目標以上に実績が出そうな場合には、過剰な成果が無駄にならないよう、全体最適の観点で投入するリソースを他の業務に振り向ける必要があるのは言うまでもありません。
戦略計画においては昨今では、財務的業績と非財務的業績の両方を把握できるＢＳＣ（balanced scorecard）のようなハイブリッドな仕組みが有効視されています。
※ＢＳＣは戦略立案手段だと思われているきらいがありますが、むしろ戦略の進捗管理にこそ有効な手法です。
オペレーショナル・コントロールでは、品質管理手法（工程管理、品質検証、品質改善など）などで業務プロセス成果をモニタリングできる仕組みが必要です。
業務の多様性を可能な限り削減し、現象と対処パターンを標準化することを目指しているのが伝統的コントロールといえますが、それだけではビジネスを制御しきれなくなり、昨今では非会計的コントロール（従業員や顧客の満足度などの指標を改善するＢＳＣのような概念）、非サイバネティクス・コントロール（どうなるか効果の予見できない制御）、インフォーマル・コントロール（メンバーの自律的行動を促すなど）が注目されていますがここでは詳細割愛します。
マネジメント行動そのものも資源でありコストでもあるから、マネージャに効率的に働いてもらうにはどうするか、より良くマネジメント成果を得る方策を考えることは重要です。
マネジメント行動によって経営効率が維持されるとしても、マネジメントリソース不足が効率維持のボトルネックになったり非効率の元になってしまってはおもしろくないわけです。
マネジメントフレームワーク自体の品質の維持改善に必要な仕組みとして、業務を通じて得た知見の形式知化・組織的な１次学習と継承、いいかえれば標準化と社内ベンチマーク・仕組み化があげられますが、そのベストプラクティスは実はＩＳＯマネジメントシステムだといえます。
注：ＩＳＯマネジメントシステムでルールを作って運用したりより運用しやすくルールを見直すのはオーディナリケイパビリティに該当して、管理の仕方やプロセスそのものを改善しマネジメントシステムを使いこなす能力はダイナミックケイパビリティに該当するようにも思えます。
ＩＳＯマネジメントシステムでもっとも普及しているものの一つが品質マネジメントシステム（ＱＭＳ）でしょう。
品質マネジメントという名前ゆえ、つい高性能化とか高精度化を求める規格だと勘違いしがちになるのですが、実はこの基準が求めるのは、いつでも誰が作業しても必ず必要十分な一定品質の成果を生み出せる仕組みと、その仕組みをより簡便で低コストに運用できるように継続的に効率化する改善の取り組みです。
高性能化とか高精度化することにビジネス上のメリットがあるならやればよい、というのが「機会とリスク」の機会が意図するところで、そもそも昔の規格にはそういう考え方はなくて、必要にして十分な品質を少しでも効率的な管理をして実現することが品質マネジメントシステムの本質的な考え方なのです。
規格認証を取得維持するためには記録が必要ですが、必要十分な品質実現のために守るべき手順が必ず実施されるなら、認証に合格する必要がなければ記録をとる必要はないし、極端に言うと手順を全員が必ず守れるならドキュメント化も必要ないわけです。
※情報共有するためには、現実的にはドキュメント化が不可欠ですが。
品質マネジメントシステムについで認証件数が多いのが環境マネジメントシステム（ＥＭＳ）です。
この規格はもともとは「著しい環境側面」を特定し環境に対して影響を与える要素を減ずる、端的に言えば公害などを起こすリスクを減らすことを目的にしていました。
昨今では経済社会活動のあらゆる局面で環境への負荷を減らしていく、つまり省資源や省エネルギーに取り組むというニュアンスになっていて、より少ないインプット（投入する原材料、エネルギー、作業時間や人手などの経営資源）でアウトプット（業務の主目的物である製品やサービス）を増やし副生成物（不良品や廃棄物）を減らす取り組みと考えて運用するならオーディナリー・ケイパビリティそのものと言っていいかもしれません。
最近重要度が増しているのが情報セキュリティマネジメントシステム（ＩＳＭＳ）で、機密情報の漏洩流出を防止するのが目的だと思われがちですが、まったくの認識不足です。
情報セキュリティというのは、情報の機密性、完全性、可用性を維持することを目的にしてます。
情報の機密性が損なわれると、自社だけが持つ価値あるノウハウが流出して他社でも同等ビジネスができるようになって優位性が損なわれる、保有個人データ等が流出したら社会に迷惑をかけてしまい社会への貢献が帳消しになるなど、ビジネスが生む価値そのものを相殺しかねないのです。
情報の完全性が損なわれると誤った情報にもとづいて業務が行われることになって、正しい顧客ニーズに準拠したビジネスができなくなるし、情報の可用性が損なわれると顧客が必要とするタイミングで課題を解決できなくなってやはりビジネスの価値が下がります。
ビジネスは必ず情報をトリガーにし顧客のニーズ情報に基づいて行われるので、機密性、完全性、可用性を維持することは、ビジネスの価値、顧客要求品質、顧客納期の適正な実現につながり、情報取り扱いの不具合によるビジネス効率や効果・価値の低下を防止することになります。
ビジネスの円滑な実行のため、情報トラブルを起こさない最も効率の良い方法がＩＳＭＳだといえます。
他にも、ISO 22000（食品安全）やISO 45001（労働安全衛生）といった規格があり、いずれもリスクによるビジネス効率の低下を、いかにより少ない負荷で防止するかというマネジメントフレームワークです。
この記事の意図は、企業が稼ぐ力は人材特にマネジメント力量に依存している、ということだったのですが、裏返すと稼ぐ力を削ぐ原因になるのも人ともいえます。
佐藤はマネジメント・コントロールの諸概念と基本要素で、マネジメントコントロールに内在する問題として
１．自分が行うべき事柄がなんであるかの理解、方向性を理解しているかどうか（戦略が下層まで浸透しベクトルが揃っているか）
２．自分に期待されている事柄を行おうとする気持ち、モチベーションがあるかどうか
３．自分に与えられる業務を良好に成し遂げる能力の限界、すなわりパーソナルリミテーションがどれほどであるのか（業務に対する知識、情報、経験不足、訓練やスタミナの不足など）
を指摘します。
行動分析学も人が行動を起こさない理由として
●やり方を知らない、やる意義がわからないなど知識欠如
●わかっているが技能が伴わない
●わかっているしできるのにやらない
を指摘していて、これらの課題が現実の問題にならないために、人材育成と仕組み化を推進するのは有効であるといえそうです。
懸念はもうひとつあって、マネジメントコントロールの実施（あるいはオーディナリケイパビリティの強化）によって収益性が改善し、かえってそれで満足してしまってイノベーションを起こす動機が希薄になる事です。
ここではそういう懸念があることについて問題提起するにとどめ、長くなったのでひとまず記事を終えます。
（2023/12/02）追記
オーディナリー・ケイパビリティを高める肝が標準化なのは間違いないのですが、当ホームページあちこちで触れているにもかかわらずその前提を書きもらしていました。
仕事の進め方をそれぞれに考えたやり方でなく均質化することは仕事の成果の品質安定化に重要なのですが、そもそもそのやり方が自社流だったり独りよがりだったりしては、やはり業務効率や品質は安定してはいても低いままです。
ＩＳＯマネジメントシステムのいいところはそれを改善する仕組みを取り入れているところなのですが、その際に参照すべき仕事の進め方として、経営学の各種知見があります。
経営学は何万何十万もの企業の経営を調査分析し、理論的に正しい仕事の進め方を示した科学的に検証されたセオリーであると言えます。
自己流独りよがりな業務手順ではなく、現場を科学的に分析して見出されたベストプラクティスともいえる理論を正しく業務に適用することは、ビジネスの効率化、収益性改善に極めて重要であるといえます。
※経営学理論を学び現場に適用するのはダイナミックケイパビリティなのかもしれませんが、それをルールとして運用する力はオーディナリケイパビリティと考えていいでしょう。
