(2023/09/05)
2023年3月期決算から、上場企業などを対象に「人的資本の情報開示」が義務化され、大企業に限らず対象外の中小企業も少なからずその影響を受けることになります。
情報開示は人的資本経営の一環ですが、実は対処を誤ると投資家の失望を買いかねずむしろ資金の引き揚げを招く懸念があるし、義務化対象でない中小企業でも、人的資本経営を侮ると金融機関の融資判断形成に影響したり人材不足を招きかねず、いずれにしても適切に対処戦略を練る必要があります。
「人的資本の情報開示」を求める人的資本経営は、イノベーションを起こすことを目的にしているといっていいのですが、その実現は決して容易なことではあいません。
なぜ起きないのか/どうすれば起こせるのか、そのためにどう人材強化すればよいのか、明快な答えはないものの、少しずつ解明されはじめているイノベーション生起メカニズムの知見を探索していきたいと思います。
なお記事に書いたことは正しく行わないと、そのベースになる理論を理解せず実行しても効果が無いどころか好ましくない影響を引き起こすこともあります。
素人判断で実施されても当方は一切の責任を負かねるのでご了承ください。
第01話 人的資本経営は商売繁盛を目指す経営
(2023/09/05)
2023年3月期決算から、義務化が始まる「人的資本の情報開示」について、その背景、意図、取り組むべき人的資本戦略はなになのか、あらためて俯瞰してみたいと思います。
第02話 経営戦略はすなわち業績向上の定石
(2023/10/03)
人的資本経営も業績アップを目指す概念なので経営戦略理論の一部といえ、正しく運用するためには経営戦略の全体概念に立ち戻って位置づけを理解しておくことが有益です。
人的資本経営の伏線にあたるのがダイナミックケイパビリティ理論であり、与えられた経営資源をより効率的に利用し利益を最大化しようとする能力と、環境や状況が激しく変化する中で、企業がその変化に対応して自己を変革する能力の両立を目指していく概念になります。
第03話 ビジネス収益性に効く組織能力とは
(2023/11/07)
ダイナミックケイパビリティ理論でいうやや短期的な企業の業績の良し悪しは、稼ぐ力ともいえるオーディナリー・ケイパビリティで決まりこれが良い状態なら当面の業績は良いし、収益性が思わしくないのはオーディナリー・ケイパビリティに改善の余地が大きいということになります。
むろんダイナミックケイパビリティは重要ですが、オーディナリー・ケイパビリティも甲乙つけがたく重要な組織能力だといえます。
第04話 経営環境変化へ適応し機会に変じる組織能力
(2023/12/05)
稼ぐ力であるオーディナリー・ケイパビリティに対し、ダイナミック・ケイパビリティは経営環境変化の中で変化に対応して自己を変革する能力、いわば各種ビジネスリスクに機動的に対処しビジネスチャンスをとらえる力であり、イノベーションを起こして淘汰に生き残る力といえます。
実体がまだ曖昧な組織力ではありますが、見方を変えればそれらしい自己変革能力を実装することはできるかもしれません。
第05話 イノベーションなるものの本質とは
(2024/01/09)
人的資本経営が意図しているのはたぶんラディカルイノベーションですが、イノベーションにもいくつかタイプがあって、自社に向き不向きがありそうだし取り組むコツに違いがありそうで、実体を見極める必要がありそうです。
イノベーションを成功させるために、多様な要素を踏まえてそれぞれのケースに合致した方策を実施していくことが必要なのでしょう。
第06話 組織をイノベーション志向に改造するいとぐち
(2024/02/06)
変革なりイノベーションを起こすにはどう組織を変えればいいのか、組織を戦略や構造など「ハード」と人材やスキルなど「ソフト」に要素分解したマッキンゼーの７Ｓをベースに考えるきっかけを探ります。
７Ｓにドラッカー「イノベーションと企業家精神」やダイナミック・ケイパビリティを推奨する経済産業省の製造基盤白書、両利きの経営に関する論文を当てはめてみても、共通して、イノベーティブな組織をどう作るか未解決な事が改めてわかります。
第07話 マッキンゼー７Ｓの今日的意義を再考する
(2024/03/05)
マッキンゼーの７Ｓはいろいろなところで引用され解説されている古くも有名な知見ですが、実はあまり適切といえない解説が多々見受けられて、とはいえ丹念に読み解くと意外と今日のビジネスを刷新できるかもしれない啓示に気づかされます。
発表当時とビジネス環境は異なるものの、企業の有効性を高めるうえでソフトの４Ｓ【Shared value（共通の価値観・理念）、Style（経営スタイル・社風）、Staff（人材）、Skill（スキル・能力）】、ハードの３Ｓ【Strategy（戦略）、Structure（組織構造）、System（システム・制度）】いずれも不可欠なのは確実です。
第08話 イノベーションのための戦略作法/リスク対応編
(2024/04/02)
イノベーション自体も経営戦略の一部なので、戦略が環境変化に弱いのでは全体の整合性が崩れ戦略成果と企業目的が乖離するし、イノベーション自体が変化に弱いのは論外なので、変化とか不確かさへの対処手法を戦略に組み込む必要があります。
変化とか不確かさという表現をしましたが、実は経営環境変化には一時的突発的な変化と継続的な変化があり、また変化というより情報収集が難しく実態をつかめない要因もあって、実は根本的に対処の考え方や取り組み方が異なります。
ある程度発生確率を予想できる状況変化、いわゆるリスクによる影響に対処するための、合理的で科学的な理論がリスクマネジメントです。
いっぽう不確実性は高いがインパクトの大きい変化や傾向変動には、フォーサイトで将来シナリオと対処計画を決めるのが良さそうです。
第09話 イノベーションのための戦略作法/創発戦略編
(2024/05/07)
経営環境がカオスな場合、創発的戦略と呼ばれるいわば後付けの戦略形成がされると言われてきましたが、再現性もつじつまも曖昧で組織的学習も期待できないので、規律的な仮説志向にもとづく戦略を選択するべきです。
不確実性の程度によりもっとも適切な事業計画の手法があると考え、不確実性の程度にあわせて『学習計画法』『ＤＤＰ』『マイルストーン計画法』『ステージゲート法』『通常の事業計画』があって、これらを使い分けることがより良いアプローチといえそうです。
規律的な仮説志向で不確実性に対処し、組織学習を通じて新たな組織智を蓄積することが、目前の戦略・計画の成功にまして企業価値向上に重要だと考えられます。
第10話 イノベーションのための戦略作法/ＩＳＯ規格発動編
(2024/06/04)
2019年にイノベーション・マネジメントの実行指針つまり取り組みのベストプラクティスであり、今後のマネジメント枠組みのデファクトスタンダードになるであろうISO56002が発行され、2023年に日本産業規格化されています。
もっとも、品質マネジメントシステムや情報セキュリティマネジメントシステムを導入していない企業にはそもそも使いこなすことはできず、かつ、それらを導入していても効果を出せていない企業すなわちマネジメントシステムの何たるかがわかっていない企業には、導入メリットは期待薄だろうと思えます。
第11話 ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ･ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ実践/ＩＭＳの狙いと限界
(2024/12/03)
会社が自社の存在意義を高めるもっとも有力な手段がイノベーションであり、その効果的・効率的実現を促進するためのモニタリング＆コントロールの概念がイノベーションマネジメント、そのひな型であり目標となる仕組みがイノベーションマネジメントシステム（以下ＩＭＳ）である、といえます。
イノベーションマネジメントは、画期的なアイデアを生み出すための方法論とか開発論というよりは、イノベーションという作業プロセスを標準化しルール化・仕組み化するための概念であり、イノベーションマネジメントシステムはそのフレームワークです。
もっともＩＭＳは相当に完成度が高まれば相応の運用効果は出るでしょうが、そのレベルに至るにはただならぬ努力と学習が必要で、それまでは期待するほどの効果はさほどには出ない、イノベーションをマネジメントするのは容易でない、と考える方がよさそうなのです。
第12話 ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ･ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ実践/ＩＭＳ導入の正道
(2025/02/04)
イノベーションが企業価値増大に貢献するためには、イノベーションが全社戦略を実現するうえで有益な取り組みであるとともに、全社戦略が会社のあるべき姿や使命を効果的に実現しうるものでなければならず、いいかえれば、経営環境や自社アイデンティティと全社戦略とイノベーションの取り組みに一貫性が不可欠と言えます。
とはいえ、ISO56002はイノベーション戦略が全社戦略に準拠することを要求しているものの、全社戦略と会社使命・ビジョンとの整合性まで言及し要求できる位置づけの規格ではないので、全体一貫性を確保するにはISO 9004/JIS Q 9004（以降ISO 9004）でISO56002の上流を補強することが不可欠であるといえます。
第13話 ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ･ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ実践/戦略的インテリジェンスの勧め
(2025/04/01)
企業価値の高い組織になるにはそうなるための経営戦略が不可欠ですが、有効な戦略を立案するためには経営環境情報の収集・分析・判断いずれにも高度な力量が必要です。にもかかわらず意外と私たちは、戦略立案に本来不可欠な戦略的インテリジェンスの正しい作りかたを知らず、改善余地だらけの自己流もしくは時代遅れの戦略策定をやっているのかもしれません。
判断決心および行動するため高度に吟味され真に信頼に価する情報がインテリジェンスであり、企業経営においては膨大な環境情報のいわばエグゼクティブサマリーであって、組織のビジョン、戦略、ポリシー、目標、およびイノベーション活動に影響を与える意思決定を行うための重要な手掛かりと言えます。
第14話 ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ･ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ実践/戦略的インテリジェンスのドゥハウ
(2025/06/03)
「第13話イノベーション・マネジメント実践/戦略的インテリジェンスの勧め」では、戦略的インテリジェンスに取り組むことが今後の企業の存続にかかわりかねないことについて触れましたが、それでは具体的にどう取り組めばよいのか、シナリオプランニングを念頭に策定手順の概略をまとめました。
第15話 ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ･ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ実践/企業ｱｲﾃﾞﾝﾃｨﾃｨ攻略のヒント
(2025/08/05)
ISO9004（JIS9004）は国際規格としては画期的というべきか企業アイデンティ確立の必要性について多少なりとも言及していて、規格の意図である「誰にとってもいい会社への成長」に企業アイデンティがほぼ必須不可欠なことを示唆していると思えます。
もっとも、日本企業で企業アイデンティに相当する経営理念は、制定されている企業は多いものの、適切に浸透実践できている企業は多くはなさそうで、実効性のある組織アイデンティの作り方や浸透・その効能について、よくよく考え工夫する必要がありそうです。
企業（組織）アイデンティティや理念とは何か、なぜ重要か、どう設計すればいいか、手がかりを模索します。
第16話 ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ･ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ実践/企業ｱｲﾃﾞﾝﾃｨﾃｨは変革の原点
(2025/10/07)
国際規格であるISO9004（JIS9004）は「誰にとってもいい会社へ成長」するため企業アイデンティの確立を求めていますが、どう作ればどのような効能があるのか、規格からは皆目見当がつきません。
実は、組織アイデンティティの経営効果を実証的に立証したといえる研究は自分は見つけることができず、日本でより一般的な企業理念の経営効果を実証的に立証したと言い切れる研究もやはり探し出せませんでした。
もっとも少し視点を変えると、やはり組織アイデンティティの必要性を確信することができます。
ＶＵＣＡのご時世だけに経営環境はどんどん変わっていき、ルールも前例もない問題はオペレーションレベルから戦略レベルまで次々起きることでしょう。
経営環境が目まぐるしく変わりしかも準拠できる判断ルールがない課題続出のこの先、素早くブレない適切な判断で組織一体の環境追従をしていくうえで、アイデンティティ準拠は不可欠といえるでしょう。
適応課題に対処して組織に変革をもたらすのはたいていの場合リーダーシップだから、使命・ビジョン・価値観・文化はいいかえればリーダーシップ実践の指針であるともいえ、一寸先が闇の今後のビジネス環境でリーダーシップなき組織は消えゆくか永久にうだつが上がらない運命なのかもしれません。。
第17話 ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ･ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ実践/企業ｱｲﾃﾞﾝﾃｨﾃｨ浸透のドウハウ
(2025/12/02)
組織アイデンティティ（≒経営理念）は経営環境変化などにうまく対処できるための要と思えますが、その効果を出すには、設計→周知→共感→行動の各段階を正しく設計運用して深い浸透をはかる必要がありそうです。
国際規格であるISO9004（JIS9004）は「誰にとってもいい会社へ成長」するため企業アイデンティ（≒経営理念）の確立を求めており、その浸透によってルールも前例もない問題つまり適応課題への対処能力が高まると考えられます。
理念周知においてはリーダーの深い関与・実践が、共感を伴い経営理念を腑に落とすには組織アイデンティフィケーションが、またさらに行動を起こすためには構成員の技能強化や行動随伴性の組み込みが欠かせません。
地道で愚直にして戦略的な取り組みができる組織こそが、誰にとっても良い組織になれるということなのでしょう。
